【名家/新秀】（财新专栏作家 陈立彤）注入资本“血液”，保护品牌“血脉”，这不仅应是实现奢侈品牌收购“软着陆”的不二法宝，也是跨国并购中实现品牌资源整合的重要策略。

　　品牌体现着企业的价值观和经营理念，良好的品牌形象有助于建立忠诚的消费者群体。但是，在跨国并购的资源整合过程中，必然会面临产品的去留问题。是保留现有品牌，还是放弃原有品牌树立新品牌，这一决策往往牵动着企业发展的命脉。

　　对于翘首以盼通过跨国并购实现跨越成长的中国企业来说，山东如意集团的经验有着宝贵的借鉴价值。2010年，中日双方高官通过决议，同意山东如意集团以40亿日元收购日本时装行业知名企业RENOWN公司41.8%的股份，成为RENOWN最大股东。这是中国企业收购东京证券交易所主板上市公司的第一案，也是中国纺织服装企业第一次收购日本的同业公司。

　　RENOWN是日本家喻户晓的服装品牌，旗下拥有30多个欧洲和日本品牌，著名的D’URBAN、雅格狮丹等品牌与LV等世界顶级品牌同步竞争。 RENOWN品牌和市场影响力曾长时间列日本服装业第一名。然而，因为主要市场在日本本土，在经济持续疲软的大背景下，RENOWN的经营状况逐年恶化。最近的十几年来，大多数年份处于亏损状态，公司市值较高峰期缩水90%。这一日本曾经最大的成衣运营商在连续五年净亏损的困境之下，不得不通过出售股权和转让品牌资产等方式维持生存。

　　虽然眼前是每况愈下的经营和严重缩水的市值，山东如意集团却看中了RENOWN所具备的资产价值、品牌价值、营销网络价值以及企业规模的使用价值。通过此项并购，除了国际一流的设计和研发能力、企业管理模式、物流体系和分销网络、人才队伍和员工培训体系外，山东如意一举获得包括D’URBAN 、雅格狮丹等30多个知名服装品牌，并从中挑选七个品牌尝试开拓中国市场。

　　借助RENOWN的关键性经营资源和管理能力，山东如意成功由一家面料制造企业转变为品牌服装零售商，从依靠劳动力和设备赚取加工费的企业摇身一变成为依赖设计、品牌和市场网络的一体化综合企业。2011年1月，山东如意推出自主创立的两大高端品牌。

　　实际上，在此之前山东如意也尝试收购过意大利和德国品牌，但效果并不理想。原因在于这两个品牌作为区域性品牌在当地欠缺规模，在国内也没有知名度。而RENOWN有品牌，有规模，有设计能力，有成熟的管理经验，这些都是中国服装企业梦寐以求的收购价值。而对于RENOWN来说，山东如意的注资首先解决了资金困难，其次拓展其市场空间，使企业恢复活力。这次跨国并购可谓各得其所，相得益彰。

　　山东如意并不是个例。早年间，因为不具备品牌竞争力和技术落后，中国纺织服装企业只能借助劳动力低廉等成本优势来嵌入市场，多不具备高端竞争力。但近几年来，一方面由于发达国家经济衰退，许多拥有核心竞争力的企业陆续遭受现金流短缺、经营低潮、市值缩水等状况，而另一方面中国经济逐步崛起，优秀企业实力俱增。所以毫不夸张地说，全球的经济走势正推动着中国企业通过并购整合分享世界领先的研发、设计、品牌、营销等资源。

　　因此，在有利的大形势下，如山东如意一般雄心蓬勃的中国企业不在少数，他们梦想着通过打造品牌产品来构建竞争优势。

　　然而并购成功并不意味着打通产业链。实现企业跨越式的成长，首先需要对市场和品牌有敏锐的触觉和观察力，再者依托核心竞争力实现品牌生命的延续和发展，最终以互补性战略实现跨国产业链的整合。

　　实际上，任何一种并购都面临着资源整合的障碍，而对于资本“混血”的跨国并购来说风险更高一层，稍有操作不当便容易引发“文化休克”。

　　中国企业在跨国并购企业文化整合的道路上，并没有少受打击。2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股权认购协议”。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。

　　合作之初，双方对合资企业T&A的运营抱有很多期待，预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快地推出创新和尖端产品。然而，当公司开始运营之后，双方的文化价值和冲突开始显现出来，并逐渐阻碍公司的运营，人才大量流失。

　　双方在企业发展目标上有着难以弥合的冲突。TCL看中阿尔卡特的技术和品牌，一心希望通过合资公司的发展打入全球手机领域，成为国际知名制造商。而T&A成立之前的三年半时间里，阿尔卡特一直处于亏损状态，因此希望通过建立和发展合资公司挽回局面，减轻亏损，寻求复活的机会。除此之外，在经营决策、管理制度、销售方式、员工待遇等方面都存在着文化整合上的难点，TCL无力化解矛盾，甚至越整合越糟糕。

　　最终，2005年，阿尔卡特退出T&A的经营与管理。按照双方协议，阿尔卡特将承担大约2.8亿港币的资产缩水，而TCL将独自承担4亿元的亏损。至此，TCL通过跨国并购占领国际手机市场的目标也成了水中泡影。

　　这种“文化混血”的障碍在“蛇吞象”式的并购中表现得尤其突出。

　　2005年6月8日，台湾明基电通股份有限公司(BenQ)在北京宣布，正式与德国西门子公司(Siemens)签署了并购西门子手机业务部门的协议。这笔并购当年被评价为“名利双收”的联姻，明基获得了借助西门子手机打入欧洲和拉丁美洲市场的机会。

　　然而，仅仅一年后，明基董事会就通过决议，不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护。

　　在这笔失败的跨国并购中，首先，品牌定位的不准确造成了经营失败。很明显，明基期望通过收购西门子手机一举跃升为全球第四大手机品牌，迅速占领欧洲市场，缩短品牌成长周期。可事实上西门子集团虽势力强大，但西门子手机已经沦为欧洲低价手机的代名词。再加上明基手机自身也存在着低端手机库存大，国内市场打不开的问题。品牌价值的先天不足和品牌定位的不足使得明基无法求得预期中的发展。

　　再者，中德双方的文化差异植根于企业文化之中。雄心勃勃的明基是台湾企业，希望通过并购西门子快速获得品牌优势和国际市场。而西门子作为拥有百年历史的德国老牌企业，具有典型的德国管理风格，对市场反应缓慢。西门子对台湾高管的管理方式表现出了明显的“水土不服”，导致矛盾逐渐激化。

　　此外，明基在人力资源整合方面也面临巨大风险。明基在收购西门子后由于一直亏损，于是选择通过大举裁员的方式避免破产。此举引发当地工会的不满，发动工人们上街游行抗议，严重损害了明基在欧洲的品牌形象。对于进行海外并购的中国企业来说，人才是大问题。例如在联想收购IBM中，最大的挑战就是留住美国员工。而在TCL失败的案例中，从它全球招聘的行动中就可以窥见其缺乏国际化人才储备的软肋。对于存在同样问题的明基，人才的缺乏和员工整合问题的决策失误都对企业经营造成了不可逆转的影响。

　　在跨国并购日渐风靡的经济市场上，很多中国企业都跃跃欲试。但据统计分析，企业跨国并购有70%以失败告终，其中又有多数的失败是因为多元文化管理的失败而导致的。

　　可以想象，当长期处于产业链末端的中国企业试图去整合一个发达国家的知名企业时，永远都会存在各式各样的阻碍。这其中不仅包括财务风险、决策风险、法律风险，更复杂的是文化整合风险。

　　话说回来，无论哪一种风险，都需要中国企业在行动时胆大心细，加强对风险的防范与控制。“纯血”还是“混血”，真的要好好斟酌。在有利的经济形势下，中国企业需要跑得又快又稳。■

原文发表于本人于财新的“竞争与垄断”专栏：http://opinion.caixin.com/2013-09-30/100588077.html　　

欢声财富网及Case Western Reserve University School of Law的赵雨晴（Yuqing Zhao）对本文有贡献